Des extraits du Dictionnaire d'économie à l'usage des non-économistes de J-M Vittori

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Concurrence : Meilleure ennemie de l'entreprise

Quand un PDG parle, il suscite souvent la défiance. C'est injuste. A l'exception de quelques malades, les chefs d'entreprise préfèrent embaucher des salariés que les mettre à la porte. Ils sont plus à l'aise pour augmenter les salaires que pour les serrer, ils souhaitent sincèrement améliorer leurs produits ou leurs services, le profit n'est pas leur seule obsession. Et beaucoup d'entre eux sont réellement motivés non pas tant par l'argent que par le bonheur de piloter une aventure humaine à laquelle participent des poignées ou des milliers d'hommes et de femmes, surtout ceux qui ont déjà engrangé leur première dizaine de millions d'euros. Mais il y a un moment où la vérité cède la place au mensonge le plus effronté : c'est quand le chef d'entreprise se réjouit de la concurrence.

Bien sûr, la concurrence stimule l'entreprise. Elle la pousse à se dépasser, à faire mieux pour moins cher. Mais l'entreprise a d'autres chats à fouetter que de repousser la concurrence au loin pour préserver sa rente, son business, ses bénéfices - une tâche rude, chronophage, désagréable aussi. Ce rejet est même l'un des traits distinctifs de l'entrepreneur. Il caractérise aussi bien le plombier d'une petite ville, surchargé de travail mais s'inquiétant de l'arrivée d'un autre plombier, que le PDG d'une multinationale apprenant la fusion de deux rivaux à l'autre bout du monde. Non sans raison. Certains économistes montrent que la concurrence pure et parfaite se traduit par la disparition pure et simple des profits.

Pour préserver sa rente, ou sa rentabilité, l'entreprise consacre d'énormes ressources à lutter contre la concurrence. Il y a tout d'abord le marketing dont le but ultime est de convaincre le client d'acheter ses produits plutôt que ceux de la maison d'en face. Tous les moyens sont bons : mieux connaître le consommateur pour répondre à sa demande, « segmenter » l'offre (c'est-à-dire fabriquer des produits et des services pour une partie de la clientèle: les jeunes, les femmes, les bobos, etc.), faire de la publicité pour déclencher une préférence ou, mieux, un réflexe. La marque est une arme précieuse dans ce combat. Des consultants spécialisés évaluent même leur valeur en dizaines de milliards de dollars pour les plus efficaces (Coca-Cola, Nokia, BMW...). Ces chiffres colossaux mesurent le montant des profits futurs que peut permettre d'espérer l'utilisation d'une marque donnée. Via sa capacité à repousser la concurrence, à vendre un produit plus cher pour la seule raison qu'il porte un nom plutôt qu'un autre.

L'entreprise emploie bien d'autres armes pour tuer la concurrence ou au moins la blesser. Elle réorganise sans cesse sa production pour fabriquer toujours mieux pour moins cher. Elle multiplie ses efforts de recherche, car l'innovation est le meilleur moyen de créer une rente qui dure le temps du brevet. Elle achète des concurrents pour accroître son « pouvoir de marché » : quand une firme passe de 15 à 25% de part de marché, elle a souvent davantage de latitude pour fixer ses prix (les Anglo-saxons parlent de « pricing power »). D'où les vagues incessantes de fusions et d'acquisitions : place aux gros ! Les firmes mettent aussi en œuvre des techniques plus subtiles pour terrasser la concurrence, comme la veille économique et le carnet d'adresses sollicité pour faire avancer un marché, obtenir une dérogation, distiller des messages déplaisants sur les rivaux, etc.

Le fantasme de tout entrepreneur, c'est le monopole - qu'il soit géographique, technologique ou commercial. Mais si le monopole assure le confort du producteur, il garantit la spoliation du consommateur. Les pouvoirs publics ont ici un rôle essentiel qui ne peut pas être laissé aux forces du marché: laisser s'exercer la concurrence partout où elle est efficace, laisser les monopoles exister là ils sont justifiés (un laboratoire de pharmacie ne dépenserait jamais des milliards dans la recherche s'il n'était pas assuré de pouvoir tirer profit de ses brevets au moins pendant quelques années). Est-ce une surprise? Il est rare qu'un juge de la concurrence ait un PDG pour meilleur ami.

iPod : Succès industriel d'une Amérique désindustrialisée

Un vrai succès industriel américain? Philippe est en France l'un des plus fins observateur de l'industrie mondiale, qu'il suit jour après jour depuis un quart de siècle. Ses jugements sages, réfléchis et pondérés sont précieux. Et là, comme toujours, il a raison. Primo, le baladeur numérique d'Apple est un vrai succès. Lancé fin 2001 avec le slogan « 1.000 chansons en poche », il a passé le cap des 100 millions d'exemplaires vendus au printemps 2007. Jamais un lecteur de musique n'a été autant vendu en aussi peu de temps. Avec lui, l'entreprise qui avait inventé l'ordinateur Macintosh dans les années 80 a retrouvé une nouvelle jeunesse dans sa clientèle et une nouvelle énergie dans son parcours boursier. Autour de lui sont apparus d'autres produits, des services qui n'existaient pas auparavant, une mode, de vigoureuses polémiques qui ont même fini par atteindre notre vénérable Palais-Bourbon où les députés s'empaillent sur le téléchargement de morceaux de musique. C'est dire le fantastique succès de l'iPod.

Secundo, l'iPod est à n'en pas douter américain. L'entreprise qui l'a créé, Apple, a commencé il y a plus de 30 ans dans un garage, signe distinctif de nombre d'entreprises outre-Atlantique. Ce fut longtemps une firme d'informatique, autre spécialité locale. Elle a failli disparaître à plusieurs reprises avant de renaître de ses cendres, empruntant des montagnes russes du business comme on les aime aux Etats-Unis. Son patron, Steve Jobs est un Américain pur jus, à la fois décontracté, brillant et allumé.

Mais sur le troisième point, Philippe a pour une fois tort. Car si l'iPod a été imaginé, dessiné, financé, « marketé » en Californie, il n'y a jamais été fabriqué. Apple est très discret sur la question. Aujourd'hui, la production est réalisée en Chine, dans la région de Shanghai, sous la houlette de firmes taiwanaises. Hon Hai Precision assemble le modèle « Nano » à Longhua, Asustek le Shuffle à Suzhou. L'été 2006, une polémique a d'ailleurs éclaté sur les conditions de travail des ouvriers fabriquant les baladeurs à la pomme pour le compte de Hon Hai. Matériellement, l'iPod est un produit chinois qui assemble 400 pièces venues du monde entier, avec un disque dur produit notamment par le japonais Hitachi en Thaïlande, une mémoire flash Sharp, un amplificateur pour écouteurs Wolfson Microelectronics, etc.[1]. L'iPod est « Made in monde », pour reprendre le titre du livre de l'économiste du MIT Suzanne Berger [2] qui prend justement l'iPod comme l'un des symboles d'une industrie mondiale qui ressemble de plus en plus à un gigantesque Lego planétaire.

La vraie innovation de l'iPod n'est pas dans la technique ou l'industrie. Le baladeur est d'ailleurs passé de l'état de projet à la production en grande série en moins d'un an, ce qui n'est possible qu'en travaillant à partir de techniques déjà éprouvées. Le produit vedette d'Apple a trois atouts non industriels. Le premier, le plus visible, est le design, avec un produit aux formes épurées et aux couleurs très travaillées. Une constante dans l'histoire d'Apple, qui fut le premier, il y a vingt-cinq ans, à tenter de faire un bel ordinateur, concept incompréhensible pour les ingénieurs d'IBM qui dominaient à l'époque la planète informatique. Le second est la simplicité d'emploi - qui porte, là encore, la patte d'Apple, premier à avoir doté ses machines d'une souris. Un enfant devait pouvoir se servir d'un iPod pour transférer ses tubes de l'ordinateur au baladeur. La réussite, là, va au-delà de l'espérance d'Apple - et du désespoir de certains parents. Troisième atout: iTunes, les magasins de vente de musique en ligne sur lesquels les propriétaires d'iPod viennent en masse acheter leurs morceaux. Là, c'est carrément un triomphe: Apple détient les trois quarts du marché de la musique numérique. Ces atouts « made in USA » relèvent de cette société de la connaissance et de l'immatériel vers laquelle nous allons... mais ils ne sont pas industriels. En 2006, les Etats-Unis ont vendu un peu plus 1.000 milliards de dollars de marchandises au reste du monde. Ils lui en ont acheté près 1.900 milliards. Comme le montre l'éclatant succès de l'iPod, l'Amérique n'est plus une puissance industrielle. Mais elle s'affirme chaque jour dans l'innovation.

Mots : délocalisation, externalisation, mondialisation, propriété intellectuelle.

Livre : Made in monde, Susan Berger, Seuil, 2006. Le fruit très synthétique d'une enquête menée auprès de 500 entreprises sur leurs modes de production.

Salaire des PDG : Montagne à justifier

Pauvres patrons ! Impossible de vivre en paix, avec leurs histoires d'argent en permanence sous les projecteurs. Parachutes dorés, stock-options exercées juste avant une déconfiture boursière, retraite-chapeau ressemblant davantage à un haut-de-forme qu'à un béret, classements mirifiques publiés dans les gazettes... Ca tombe comme à Gravelotte. Les politiques ne perdent pas une occasion d'en rajouter en les traitant de « voyous » ou en déclarant benoîtement ne pas les aimer. Les « vrais gens », eux, se perdent dans une valse des millions qui échappent à leur entendement. Ils ont l'impression que la tête des entreprises françaises est payée de plus en plus cher pour payer des bras de moins en moins cher. Ne soyons pas faussement vertueux : l'argent est bel et bien l'un des moteurs de l'action humaine. « When you give peanuts, you get monkeys », affirme un dicton américain: quand vous donnez des cacahuètes, vous avez des singes. Pour avoir de bons dirigeants, mieux vaut bien les payer. Seulement voilà : quand les millions s'accumulent, il devient essentiel de les légitimer. Surtout dans un pays fâché avec ses patrons, n'aimant guère ses entreprises, et toujours empêtré dans les histoires de gros sous.

Le problème, c'est que l'économie et la morale sont souvent emmêlées dans ce débat. Or il s'agit de deux registres radicalement différents. Il faut donc les aborder distinctement. Première question : des salaires très élevés sont-ils moralement acceptables, notamment au regard des inégalités qu'ils engendrent ? Quelques principes obtiennent un large assentiment, à défaut d'être toujours respectés. Il faut de la transparence, de l'indépendance (le patron ne doit pas décider lui-même de sa paie), de l'équilibre (à gros revenu, gros risque). Au-delà, la réponse varie d'un pays à l'autre, voire d'un individu à l'autre. Reste à savoir qui doit porter ces exigences morales. L'Etat a son rôle à jouer via la fiscalité. Les actionnaires ont leur mot à dire. Pas seulement parce qu'ils sont les propriétaires, mais aussi parce que l'image de l'entreprise, et donc sa valeur, en dépend. Le client, aussi, peut exprimer ses choix. Demain, certains sites Internet de consommateurs tiendront peut-être ce langage : « Vous hésitez entre Pepsi et Coca ? L'an dernier, le patron du premier a touché 14 millions de dollars sur votre dos et le second 6 millions. Vous hésitez encore? »

Deuxième registre: l'économie peut-elle justifier des salaires très élevés ? Beaucoup de PDG avancent un argument massue : « C'est le marché qui fixe les prix ». Un marché devenu international, comme le montre la présence de Français à la tête de firmes étrangères, comme Jean-Pierre Garnier à GlaxoSmithKline ou Patrick Cescau chez Unilever. Sur ce marché, il est normal qu'une entreprise voulant garder son PDG s'aligne ver le haut. Mais l'argument est fragile. La réalité française est tout autre: ces dernières années, aucun patron d'une grande entreprise tricolore n'a été débauché par les millions supplémentaires promis par une autre grande entreprise. Le marché est largement fictif. C'est une histoire que l'on raconte au bon peuple pour justifier des sommes injustifiables. Ou non encore justifiées. Et même s'il y avait un marché, il relèverait d'un catalogue d'anomalies, à en croire la théorie économique. Les PDG sont tous différents, il n'y a donc pas d'homogénéité. L'information n'est ni transparente ni symétrique. Un tel marché a tout pour mal fonctionner.

Dans une étude très commentée aux Etats-Unis [3], deux chercheurs français donnent une autre explication plus intéressante. Xavier Gabaix (Princeton University) et Augustin Landier (New York University) ont scruté 250 grandes entreprises aux Etats-Unis, où le marché est plus vaste, et où l'on observe parfois un grand patron changer d'employeur par appât du gain. Avec de savants calculs, ils montrent le rôle central de la taille des entreprises: « La multiplication par six de la paie des PDG entre 1980 et 2003 peut être entièrement attribué à la multiplication de la capitalisation boursière des grandes entreprises américaines sur cette période ». Le deuxième enseignement de leur étude, c'est que les dirigeants des grandes entreprises ont des compétences très voisines. Si le moins talentueux des 250 remplaçait le plus talentueux, la valeur en Bourse de l'entreprise qu'il dirige diminuerait de... 0,016%. Si le patron le plus compétent remplace le moins compétent à la tête d'une entreprise qui vaut 100 milliards d'euros, la valeur de l'entreprise augmenterait de 16 millions. Si les actionnaires versent 10 millions de plus à ce nouveau patron, il leur en reste 6 millions à se partager. Par rapport aux 100 milliards, c'est infime! Et même la taille de l'entreprise ne saurait tout justifier. Le PDG d'une entreprise deux fois plus grosse en Bourse a-t-il besoin d'être payé deux fois plus cher pour être deux fois plus efficace?

Vient ensuite une autre série de questions: comment être sûr qu'un PDG a bien préparé l'avenir? Les palmarès de patrons publiés dans la presse distinguent souvent des dirigeants d'entreprise dont les performances diminuent juste après, comme s'ils récompensaient un pic et non une stratégie de long terme. Comment ajuster la rémunération aux intérêts à long terme des actionnaires ? Des armées de consultants font leurs choux gras de ces questions, preuve qu'il n'y a pas d'évidence en la matière. Encore plus compliqué : qu'est-ce qui relève du seul chef d'entreprise? Si la réponse est claire pour les patrons « entrepreneurs », ceux qui ont créé des empires, elle l'est beaucoup moins pour les patrons « managers ». Comme ils ne cessent de le répéter, les performances de l'entreprise reflètent celles de tous les collaborateurs. Et la direction d'une grande entreprise est toujours collective. Des recherches récentes établissent toutefois un lien direct entre le PDG et les performances de l'entreprise . Au terme d'une étude sur les patrons des 500 plus grandes entreprises américaines, deux chercheurs de l'université de l'Arizona indiquent qu'une entreprise dont le patron s'achète un palace réalise, dans les trois ans qui suivent l'acquisition, une performance boursière inférieure de 25% à la moyenne. Une recherche menée par deux professeurs de l'université d'Etat de Pennsylvanie prouve que plus les photos du patron figurant dans les rapports d'activités sont grandes, plus l'entreprise prend des risques - et ses performances s'écartent de la moyenne, en bien ou en mal. Un travail danois, portant sur 75.000 entreprises grandes et petites, montre l'influence des événements familiaux. Quand un PDG subit le choc terrible qu'est la mort d'un de ses enfants, la profitabilité de son entreprise perd en moyenne plus de 20%. Quand il perd sa belle-mère... la profitabilité monte de 7% (dans ce dernier cas toutefois, l'impact serait trop faible pour être statistiquement significatif). Il faudra aller toutefois au-delà de ces résultats pour prouver l'impact de la gestion des dirigeants sur les performances des entreprises qu'ils pilotent [4].

Vient alors l'ultime argument des chefs d'entreprises: les montagnes d'argent que gagnent d'autres catégories pas forcément plus méritantes. Certains PDG se lamentent : « On ne cesse de nous embêter avec nos sous alors que personne ne s'indigne des gains de footballeurs millionnaires aux tirs mal cadrés, de chanteurs richissimes à la voix éraillée, de traders dorés sur tranche sachant à peine lire! » Mais « les autres », eux, fonctionnent justement sur un vrai marché. Les cinq traders américains qui ont empoché chacun plus d'un milliard de dollars en 2006 (oui, un milliard de dollars) ont pris des décisions individuelles d'achats et de ventes de produits financiers, aux effets directement mesurables sur les revenus de leur banque, sans la moindre contestation possible. Les sportifs vivent aussi sur un vrai marché. Quand le golfeur Tiger Wood participe à une compétition, l'audience télé augmente de moitié et les recettes publicitaires augmentent d'autant. Les clubs de foot échangent leurs joueurs deux fois par an sur un « mercato » aux relents nauséabonds, à l'opacité tenace mais à l'existence indéniable. Les entreprises s'arrachent l'image d'un Zidane ou d'une Manaudou à prix d'or pour orner leurs publicités, qui accroissent leurs ventes. Et Johnny Hallyday, lui, remplit un stade sur son seul nom. Les dizaines de milliers de spectateurs ont acheté leur place pour le voir en connaissance de cause. Il y a bien sûr le plaisir du spectacle, qu'un PDG peut difficilement offrir. Il y a aussi la part du rêve. Et le rôle de l'identification. Nombreux sont les parents qui imaginent leur rejeton devenir un jour le nouveau Thierry Henry ou le prochain Jamel Debbouze. Rares sont ceux qui le voient succéder à Carlos Ghosn ou Henri de Castries. Courage, camarades patrons, vous n'avez pas fini de rendre des comptes. A la réflexion, ça mériterait peut-être une petite augmentation.

Lectures : Why has CEO pay increased so much?, par Xavier Gabaix et Augustin Landier, Working paper n°12365, NBER, juillet 2006. Une recherche provocante de deux chercheurs français aux Etats-Unis.

Comment "bien" payer les dirigeants d'entreprise ?, par Philippe Manière, « Amicus Curiae », Institut Montaigne, juin 2007. Une réflexion très pointue du patron de l'institut Montaigne, qui avance des propositions innovantes.

Notes :

[1] voir la liste dans l'article de David Carey, « Popular iPod gets a makeover » publié dans le journal en ligne EETimes.

[2] Traduction française parue chez Le Seuil, 2006.

[3] Why has CEO pay increased so much? , Xavier Gabaix et Augustin Landier, Working paper n°12365, NBER, juillet 2006.

[4] Les études citées ici sont tirées d'un article titré « Success of firms is linked to lives of the CEOs », par Mark Maremont, paru dans « The Wall Street Journal Europe » du 6 septembre 2007.